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  • 数字化时代的商业,本质是心与心的链接
  • 发布时间:2019-09-02        点击次数:
  • 数字化浪潮中,企业从稻盛哲学中汲取养分与以往有什么不同?

    如果以盛和塾2007年在中国推出首家分塾为起点开始算起,阿米巴经营引入中国至今已整整12年。在这12年中,先后有海尔、阿里巴巴、腾讯、百度、酒仙网、韩都衣舍等企业,在转型升级的关键时刻,通过划小核算单元,引入让员工自主经营的阿米巴模式,从而跨过了企业发展的瓶颈期,迈上一个又一个新台阶。

    中国企业,尤其互联网和产业互联网企业,在导入阿米巴过程中经历了哪些阵痛?数字经济时代,如何从稻盛哲学中汲取营养,越过组织转型中的一个个障碍?

    1、阿米巴经营在中国水土不服吗?

    阿米巴经营模式,通俗地讲,阿米巴就是要让每位员工都变成经营者,成为能主宰企业命运的“当家人”。

    从2007年开始,国内就掀起了一场轰轰烈烈的学习阿米巴热潮,一些老板们对此视若珍宝,但随着推行的不断深入,不少预想逐一落空,甚至半途而弃。

    阿米巴在中国水土不服,还是我们根本没有理解它的真实含义?

    有些企业对阿米巴存在很大误解,以为“引入阿米巴就能赚钱”;事实上,阿米巴带给企业的最大变化,是对人的改变,是帮助企业培养更多的经营者。也就是说,只有着眼于人的思想、行为改变,最后的经营结果才会随之改变。

    所以一些中国企业学稻盛哲学不成功,症结往往在于盯在“术”上了,过分在意稻盛哲学的工具(例如:阿米巴经营)放到我的企业灵不灵?这势必会造成应用实践中的不适感。

    《中外管理》强调:要克服这种不适应,企业需系统地看京瓷的成功,稻盛最伟大的贡献,就是把在京瓷的个性化经营实践普世化了。京瓷经营的逻辑分为“道、法、术”三部分,很多企业只看到了“术”,而忽略了“道”和“法”。

    稻盛和夫曾说:“如果有一种方法能让任何一家企业变得优秀,那这个世界就不存在所谓‘优秀’的企业了”。

    “但如果把关注点放在京瓷的‘道’和‘法’上,感觉就大不一样”。姚凤鹏建议企业在对京瓷“道”和“法”充分吸收的情况下,根据时代的变化和所处行业的不同,灵活地调整“术”,这样阿米巴才能适应不同企业的经营逻辑。

    “阿米巴推行不顺还有一个原因是,企业仍停留在管与被管模式,而不是共存合伙关系。”OYO酒店首席人力资源官凌震文向《中外管理》谈道:今天很多新经济企业,包括阿里巴巴、华为都在推行合伙人制。主张的是全员奋斗,当大家都把自己看成是当家人时,情况就会有所改观。

    2、数字化时代,更需要推倒“金字塔”

    埃森哲预测:到2022年,部分企业将引入“鼓舞员工士气的技术”。机器会自动识别员工何时产生挫折感,从而及时调整向其反馈和建议的方式或语气,将新时代职场人的生产力,逐渐从僵化的“金字塔”型组织模式中释放出来,创造更大的经济收益。

    而阿米巴经营体现的正是对“金字塔”型组织架构的颠覆,创新为“倒金字塔”型组织。

    数字化时代为什么需要“倒金字塔”型组织?因为互联网世界的每一天都在经历着巨大变革,传统组织形式难以适应瞬息万变的市场环境,为了不被淘汰,组织必须扁平化。而阿米巴将组织看成生命系统,动态地根据外部市场的需求变化而灵活变化,打破了等级森严的科层制组织。

    《中外管理》分析:稻盛和夫曾多次强调“阿米巴从组织划分开始,也要由组织划分结束”。这句话的意思是:阿米巴组织是一个典型的流程型组织,要将每一个岗位、每一个个体作为流程中的节点,在这个过程中,个体不断提升自我价值,最终通过为用户创造更大价值来让整个阿米巴组织流程增值,这才是阿米巴经营的关键。

    “但咨询中我发现,很多企业做阿米巴,注意力都放在核算上,这是对阿米巴经营的误解。核算只是工具和手段,组织才是核心。”

    姚凤鹏认为:当下企业的组织运行很像“植物人”,老板对企业现在和未来往往有很多想法,但等到想要落地实践时,下面员工反应就很慢,甚至指挥不动。而阿米巴就是要通过“倒金字塔”的组织模式去实现对个体的激活,让市场的温度能够在组织内传递,让组织的每个神经末梢都能感受和直面市场的变化,从而快速做出反应。

    “人都是有原动力的,只有稻盛哲学把人的原动力通过企业管理的方法提炼了出来。” OYO酒店CHO凌震文这样说道。

    尽管今天依然有管理上的上下级汇报关系,但从专业的角度看,数字化时代的组织已被划分成一个个独立的阿米巴小团队。这些小团队拥有自主决策权、资源开发权和使用权,并对结果承担各自的责任……组织最终变成“倒金字塔”形。

    “这就像把企业这块‘大饼’分成了很多小块,每个小块(阿米巴小团队)都能更好地去消化、去推进,最终促成经营结果的产生;若把这些结果叠加起来,组织效应就是1+1>2了。”凌震文如是说。

    3、阿米巴的要点:让企业“分而不散”

    姚凤鹏指出:有人认为搞了“倒三角”,把利益分给了员工,责任也都是员工的,老板可以当甩手掌柜了……这导致很多企业导入阿米巴经营后,员工各自为政,给组织带来很大的伤害。

    其实,阿米巴经营最大的价值,是让组织“分而不散”——阿米巴经营“合”的是思想,“分”的是事务。就像亲兄弟明算账一样,一定要在“合”的思想前提下再去做“分”的事务。

    事实上,很多企业本质上不差“分”,最典型就是“部门墙”。企业只有做到了“分而不散”“分而不乱”,组织才会有“合”的本质。姚凤鹏表示可从以下两个层面去理解:

    一是从简单的层面理解——阿米巴在赋权的过程中,老板并不是甩手掌柜,只是管的内容和方向发生了变化。一句话,老板要从以前的事务性管理,变成“管天管地”。“天”是企业的战略方向,“地”是企业必须坚守的底线。

    二是从复杂的层面去理解——阿米巴的“赋权”是因人而异的,要根据每个个体能力、资历、水平的不同,让阿米巴小集体能够驾驭的权限有所不同,在能驾驭的权限范围内得心应手地开展经营。在这个过程中,不断提升员工的经营能力,培养员工的经营意识,最终达到通过阿米巴经营培养人才的目的。

    4、数字化时代的商业,本质是心与心的链接

    很多人都在怀疑:在技术进步的大潮中,利益相关者间的关系是否要重新定义?

    姚凤鹏的看法是:数字化时代,商业的本质是一种心与心的链接,链接的基础就是信任。企业要不断维护这种信赖关系,包括与用户、与员工、与合作伙伴的信赖关系。这是企业立足任何时代的根本,也将成为企业持续发展的核心优势。

    “数字化时代利益相关者的关系,用两个字概括就是‘共生’,这是组织要构建的未来形态。”姚凤鹏向《中外管理》阐释:未来的商业生态中,合作方不仅能各自受益,参与者还要主动为这个“生态”做出贡献,只有“生态环境”好了,大家才能获得更多的好处。

    5、数字化时代的“利他”,从“利员工”开始

    稻盛“利他”与国学讲的“为善不争”较为近似,但“社会本身就是由强烈的欲望驱使的”,即崇尚利己,数字化时代商业如何平衡“利他”和“利己”?

    稻盛有言:“自立则生,利他则久”,姚凤鹏对此深信不疑。他强调“利他”“利己”没有对错之分,只有境界高低之分。高境界的“利他”,给企业带来的实在帮助是,能够整合更多的资源,终将帮助自己成就更大的事业。这才是企业家需要思考的,而不是纠结于“利他”还是“利己”上。

    凌震文认为:数字经济时代讲“利他”,应该从“利员工”开始。

    “试想一家公司经营中只考虑公司方的利益,把员工薪酬压到市场最低水平,最终砸的是自己的脚。这会让组织没有办法继续获取更多、更优秀的人才,留人和激励更是无从谈起。”凌震文向《中外管理》解释:利员工的“利”,既可以是提供优厚的薪酬待遇、搭建有竞争力的平台,还可以是提供一种有文化、有奋斗激情的办公氛围,这是网生一代职场人最为看重的方面。“稻盛‘利他’,不一定是利益上的单一维度,环境的‘利他’、文化的‘利他’、精神的‘利他’,更有时代意义。” 凌震文说。

    来源:中外管理

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